Als organisatie met groeiambitie was Tele2 vooral gefocust op het klantenbestand uitbreiden. Toen die groei eenmaal werkelijkheid was geworden, zocht de organisatie manieren om de kosten van het salesproces beheersbaarder te maken. Feller ondersteunde bij de opzet van salescontrol en maakte de Customer Lifetime Value inzichtelijk.
Controlesysteem voor commissies
Door de structuur van het bedrijf was het belangrijk om voor de salescontrol te beginnen bij het controlesysteem voor commissies aan resellers. De verkoopkanalen van Tele2 hebben verschillende afspraken over deze commissies. Iedere week worden die uitbetaald aan de resellers dus het is belangrijk om te weten of deze uitgaande geldstromen wel allemaal kloppen. Deze fase betekende voor mij: flink stoeien met data.
Hoeveel is iedere klant waard?
Daarna werd het meer mensenwerk. Al zou je dat niet zeggen, bij het opstellen van een Customer Lifetime Valuemodel. Het gaat hier om vragen als ‘wat haal je aan waarde binnen’, ‘wat zijn de kosten die daartegenover staan’ en ‘welke klanten wil je binnenhouden’. Om die te beantwoorden, moet je inzicht hebben in de kosten per individuele order en in de gemiddelde kosten per order.
Relatie tussen afdelingen versterken
Zo’n nieuw model inrichten, vraagt heel wat van de mensen in een organisatie. Zij moeten niet langer in korte termijn denken, maar in lange termijn. Dat is andere koek. Het kan goed dat er daardoor spanningen ontstaan tussen de salesteams en de finance-afdeling. Want sales wil verkopen en targets halen, terwijl finance aangeeft dat die verkoop wel erg veel geld kost. Dit spanningsveld is wat ik bedoelde met: hier begint het mensenwerk.
Om die verstandhouding goed te houden, vorm ik in eerste instantie de schakel tussen finance- en salesafdelingen. Als finance-afdeling wil je een goede verstandhouding met sales om veranderingen te kunnen doorvoeren. En je wilt ook laten zien dat zij gerust vraagtekens kunnen plaatsen bij een mogelijke verkoop als die de kosten niet waard is. Dan moet je niet in de clinch liggen met elkaar.
De fellere vragen durven stellen
Als salescontroller is het je taak om de schijnwerpers vanuit een kritische blik te richten. Verder vragen, hoort er wat mij betreft bij. Zo heb ik de manager retail gevraagd wat een winkel eigenlijk kost en oplevert, en of alle winkels wel winstgevend zijn. Ook heb ik vragen gesteld bij het budgetteringsproces. Daardoor ligt er nu een proces waarbij per winkel wordt gekeken naar de kosten en de verwachte winst.
De winst van salescontrol
Het salescontrolproces staat nu, het is duidelijk wie wat wanneer doet en waarom. En de structuur die we samen aanbrachten helpt om ook op termijn nog allerlei verbeteringen voor elkaar te krijgen. Het management heeft daardoor inzicht in de uitgaande geldstromen én in de kosten per order. Zo kunnen gefundeerde keuzes gemaakt worden. Dat is de grote winst van salescontrol.
